フィロソフィの出発点と完結点

「成長するために必要なことは、反省することである。他人の非を責める前に自分の非を改める、自律要因思考が必要である。1%でも自分に非があるならば、自分の非を改めなければならない。これは単純なことであるが、簡単なことではないと思う。自分の非を認めて反省をすることで、自分に必要なことなどの現状を把握することができる。」
これは京セラのグループ会社の新入社員研修を受けたUさんの感想の一節です。
20代の頃の自分を思い出して、とてもこんな感想を書けるような人間じゃなかったと恥じ入りました。 続きを読む

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フィロソフィは社内の雰囲気も変える

先月は来春の新卒採用のため、会社説明会や面接に忙しい思いをしていました。
というかまだそれは続いているのですが、内定を出す段階まできています。
採用面接をしていてつくづく思うのですが、やっぱ人柄なんですね。
以前は多少は学歴とか、有名大学が第一印象を良く感じていたこともありましたが、様々な学生さんや採用した後の成長ぶりをみていてつくづく学歴じゃないと思う次第です。 続きを読む

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改めて経営は心

昔、盛和塾で一緒だったある社長さんが、フィロソフィ輪読会で「フィロソフィは一歩間違うと金太郎飴のような社員をつくることになるのではないか」と問題提起されたことがあります。
考え方を変えていこうということにその方は抵抗を感じたのかもしれません。
表面だけみてしまうと自分達の考え方を正しくして心を高めていこうというと、個性がなくなってしまうと考える人もいるでしょう。
でもこれは大きな勘違いです。 続きを読む

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能力が高かろうが低かろうが人生に楽な道はない

稲盛さんは能力が高い人がフィロソフィを身に付ければ鬼に金棒だとよく言われていました。
フィロソフィを血肉化できれば人間性が高まります。
高い能力に高い人間性がプラスされるのですから確かに盤石な人生となるでしょう。
では、能力の低い人はフィロソフィを身に付けても変わらないのか。
確かにフィロソフィを身に付けたからと言って能力が上がるわけではありません。
人間性と能力は別物です。 続きを読む

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真のリーダーになるために

稲盛さんがJAL再建のために幹部に話をされた際、JALにはリーダーがいないと感じて、リーダー教育が必要という事でリーダーとマネージャーの違いについて話をされたそうです。
その一節を紹介します。

「部下を管理するマネジメントについては、あなたたちはよくわかっているし、優秀かもしれない。しかし、今JALに必要なのは部下をまとめて同じ目標に向けて引っ張っていけるリーダーを育てることなんだ。優秀なマネージャーであれば、困難に遭遇すればその迂回策を考えるだろう。うまくいかなかったら、その言い訳を探して、責任逃れをするだろう。そんなマネージャーばかりだから倒産したんだ。」と叱咤した上で、「再建を成功させるには、どんな困難にぶち当たってもあきらめずにやり遂げようとする、一つの目標に向かって部下を鼓舞してなんとかまとめていこうと考える、そんなリーダーが必要なんだ。これからはそのようなリーダーを育てなくてはいけない」と仰られたそうです。 続きを読む

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次に使う人のことを考えることが小さな利他の始まり

今朝は朝からなんですが、毎日のトイレ掃除に関しての話です。
時々残念に思うのはトイレットペーパーの補給を自主的にしてもらえていないことが多いことです。
直ぐ上の棚に予備が置いてあるのでなんでひと手間次の人のことを考えてくれないのだろうといつも思います。
ひどい時はトイレットペーパー2つともが残りひと巻きか二巻きのところで止めてある時が何度かありました。
寸止めですね。
そんな量で次の人が足りるわけがありません。 続きを読む

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置かれた場所で咲きなさい

いつどこで何が起こるかわかりません。
戦争を突然仕掛けられるかも、巨大地震や津波に襲われるかもわかりません。
そこまでいかなくとも大雨による洪水の危険性なんてどこにでもあります。
そんな時代背景もあって有名な渡辺和子さんの詩を思い出しました。 続きを読む

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当社の経営理念こそがウェルビーイング経営

「well-being(ウェルビーイング)」という言葉が最近よく使われています。
ウェルビーイング経営とか、セミナーのテーマの流行りのようです。
「well-being(ウェルビーイング)」とは、直訳すると「幸福」「健康」という意味があります。
世界保健機関(WHO)憲章の前文の一節に「健康とは、病気ではないとか、弱っていないということではなく、肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが 満たされた状態にあることをいいます。」という文章があるそうで幸福で肉体的、精神的、社会的にすべてにおいて満たされた状態であることがウェルビーイングな社会や人生ということのようです。 続きを読む

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ダム式経営への思い

稲盛さんが松下幸之助のダム式経営について解説されている文章を改めて拝見したのでちょっとご披露したいと思います。
景気がいい時に大きくもうかって、パッと使いたいだけ使って、景気が悪くなったらヒーヒー言って経営が左前になっていく。そのような経営をするのではなしに、景気のいい時にはもうけをダムに貯めて、いつでも一定の数量で流れるようにして、不況の時でも強い経営をしなければなりませんよ。それがダム式経営です。
「結局はダムをつくって余裕のある経営をしなければなりません。いい時はいい時、悪い時は悪い時でアップダウンのような経営はダメですよ」という話をされたわけです。 続きを読む

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失敗を恐れない

初期の頃の京セラは、松下や東芝などに電子工業用セラミックスを売っているいわゆる部品メーカーでした。
それはいまでも続いているわけですが、少しでもセラミックスの用途を広げようと悪戦苦闘を続けていました。
例えば釣り竿のテグスが走るリールという輪ッかの部分にセラミックスを売り込みます。
セラミックスは耐摩耗性が高いからこすれても熱を帯びず切れにくいわけです。
同じ理屈で繊維機械の高速で走る糸の通しの部分にも使われます。 続きを読む

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